OVVERO, APPLICARE LA SCIENZA ALL’ARTE DELLA STRATEGIA
Noi Imprenditori coniughiamo con difficoltà rigore empirico e pensiero strategico.
Indagando, scopriremmo quasi certamente una frustrazione profonda: la sensazione che la pianificazione strategica non produca percorsi innovativi, limitandosi invece a perpetuare lo status quo.
Questo tipo di progettazione potrebbe generare nuove idee radicali (rivoluzionarie?), ma il più delle volte quelle idee non si possono tradurre in scelte strategiche che guidino all’azione concreta, “produttiva” (come piace a molti di noi).
Le strategie dovrebbero essere guidate dai numeri e da un’analisi approfondita. Una reazione molto diffusa porta invece a diventare “antiscientifici”, liberandosi dagli obblighi del macinare numeri in modo organizzato e ricorrendo a “sessioni creative” volte a promuovere una sorta di pensiero anticonvenzionale.
Ma anche in un approccio scientifico si può configurare lo sviluppo di ipotesi innovative, certo seguito da test accuratamente pianificati.
Ipotizziamo un nuovo cammino, innescato dalla presenza di un problema strategico o di un’opportunità e che parta dalla formulazione di ipotesi ben articolate:
1. PASSARE DAI PROBLEMI ALLA SCELTA La pianificazione strategica convenzionale è guidata dal calendario e tende a focalizzarsi solo suoi problemi, come il calo di profitti o di quote di mercato.
Un semplice artificio per indurci a evitare quella trappola consiste nel chiedersi di definire due opzioni che si escludono a vicenda e che siano in grado di risolvere il problema.
Una volta inquadrato il problema come una scelta, la nostra attività e le nostre emozioni si concentreranno sulle cose da fare e non sulla descrizione o sull’analisi del problema.
2. GENERARE DELLE ALTERNATIVE
Avendo stabilito che bisogna fare una scelta, dovremmo esaminare l’intera gamma delle possibilità da prendere in considerazione. Potremmo per esempio valutare altre versioni delle opzioni già esaminate.
Per generare opzioni creative dobbiamo avere un’idea precisa di quella che definiamo “possibilità”.
Possiamo definire una possibilità come… una storia a lieto fine che descrive una soluzione di successo. Ogni storia spiega dove si posiziona la nostra azienda nel suo mercato -e come fa ad imporsi-.
Non dimentichiamo che è sempre molto più facile raccontare una storia sulle ragioni che potrebbero guidare ad una “scena ideale”, piuttosto che fornire dati sulle sue probabilità di successo.
Purtroppo alcuni settori offrono poche storie a lieto fine, per il semplice fatto che non esistono alternative attraenti.
Di una cosa però possiamo essere sicuri: dovremmo produrre più di una possibilità, altrimenti non verrebbe mai avviato veramente il processo di elaborazione della strategia, non ritenendo di aver di fronte una scelta.
Insistiamo sempre, inoltre, affinché lo status quo o la situazione in essere facciano parte delle possibilità prese in esame.
A volte lo status quo è una strada che conduce al declino e includendolo tra le possibilità, lo si assoggetta all’indagine ed eventualmente al dubbio.
3. SPECIFICARE LE CONDIZIONI PER IL SUCCESSO
Lo scopo di questa fase è specificare le condizioni che devono verificarsi perché ogni possibilità si riveli una scelta vincente.
Dobbiamo notare che questa fase non mira a determinare ciò che è vero, non mira ad accettare la validità della logica sottostante alle varie possibilità.
Nella prima fase della discussione l’obiettivo è elencare tutte le condizioni che si devono verificare affinché si possa dire con tutta sincerità: “sono abbastanza fiducioso nella possibilità di realizzare questa operazione.”
Le condizioni andrebbero espresse i forma dichiarativa e non condizionale. Questo contribuisce a dipingere un quadro positivo della possibilità, un quadro che risulterà molto invitante se la condizione si verificherà.
L’obiettivo è semplicemente fare emergere quello che dovrebbe essere vero, perché chiunque partecipi alle scelte si senta anche emotivamente impegnato nei confronti di ogni possibilità in esame.
4. IDENTIFICARE LE BARRIERE CHE OSTACOLANO LA SCELTA
Ora è arrivato il momento di sottoporre a un esame critico le condizioni. Si tratta di stabilire quali sono quelle che hanno meno probabilità di verificarsi. Queste definiranno le barriere che si frappongono alla scelta della possibilità in esame.
Il risultato ideale è un elenco ordinato di barriere che si frappongono a ciascuna possibilità, due o tre delle quali ci preoccupano seriamente.
5. PROGETTARE DEI TEST PER LE BARRIERE
Una volta identificate e classificate in ordine decrescente le barriere più importanti, bisogna metterle alla prova una per una, per capire se sono reali.
Il test potrebbe comportare l’analisi di dati o la totale esclusione degli aspetti quantitativi (quindi interviste a clienti o fornitori, per esempio).
L’unico requisito è che tutta la catena decisionale dell’azienda creda nella validità del test, come base condivisa sia per escludere la possibilità in questione o per generare un impegno concreto nei suoi confronti.
6. EFFETTUARE I TEST
Di solito è opportuno strutturare questa fase testando per prima la condizione ritenuta meno probabile, e via a seguire.
- Se il sospetto è fondato, la possibilità in oggetto può essere eliminata senza ulteriori prove.
- Se passa il test, testeremo la condizione che si considera immediatamente mano probabile e così via.
Poiché il test è spesso la parte più costosa del processo, anche in termini di tempo, questo approccio “al contrario” può fa risparmiare molte risorse.
Dobbiamo comprendere che i test non possono eliminare del tutto l’incertezza; anche la possibilità più credibile comporta qualche rischio.
Ecco perché è fondamentale fissare condizioni di test anche per lo status quo. A quel punto ci apparirà evidente che anche lo status quo non è esente dai rischi.
7. FARE LA SCELTA
Nel processo tradizionale di formulazione della strategia, scegliere una strategia definitiva può essere difficile e dar luogo a discussioni.
Siccome la posta in gioco è elevata e la logica di ciascuna opzione non viene spesso articolata chiaramente, chi dubita della decisione inizia a boicottarla.
Con l’approccio basato sulle possibilità, la fase della scelta diventa semplice, se non addirittura banale.
E la strategia scelta in questo modo è spesso sorprendentemente audace.
L’approccio basato sulle possibilità sembra facile. Ma molti di noi faticano a metterlo in atto, non perché i meccanismi siano particolarmente complessi, ma perché richiede almeno tre grossi cambiamenti di mentalità.
Anzitutto, nelle fasi iniziali, bisogna evitare di chiedersi: “che cosa dovremmo fare?” E domandarsi invece: “che cosa potremmo fare?”
In secondo luogo, nelle fasi intermedie, non dovremmo domandarci: “che cosa credo?”, ma: “che cosa dovrei credere?”.
Dovremmo immaginare perciò che ogni possibilità, anche se non ci piace, sia una grande idea. L’approccio bastato sulle possibilità ci obbliga a non chiederci più: “qual è la riposta giusta?”, ma: “quali sono le domande giuste?”
E: “cosa dobbiamo sapere esattamente per prendere una decisone efficace?”.
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Per produrre strategie innovative, dobbiamo adottare un processo progressivo in cui il pensiero creativo genera delle possibilità.
Un’analisi rigorosa le metterà alla prova.
