Una delle transizioni più difficili da affrontare per qualsiasi imprenditore è il passaggio dal “fare” al “guidare”.
Probabilmente in molti potranno ammirare la nostra volontà di “stare sul pezzo” per eseguire compiti tattici, ma man mano che le nostre responsabilità diventano più complesse, la differenza tra un leader efficace e un “manovale della to-do list” diverrà del tutto evidente.
Nel breve termine potremmo maturare la capacità per alzarci prima, rimanere svegli più a lungo (io sono un campione) e superare molti limiti per affrontare qualsiasi attività.
Ma l’aumento della domanda finirà per raggiungere il livello limite, ed a quel punto il modo in cui siamo in grado di coinvolgere gli altri definirà l’impatto della nostra leadership.
Il limite massimo di ciò che è possibile ottenere aumenterà solo mettendo i nostri collaboratori in grado di contribuire al meglio alle priorità condivise.
Ed allo stesso modo, il nostro potere diminuirà ad ogni compito al quale ci teniamo inutilmente aggrappati.
Anche se può sembrare contraddittorio, elevare il nostro impatto richiede di abbracciare un inevitabile paradosso della leadership: dovremo essere più essenziali e meno coinvolti.
Quando giustifichiamo la nostra presa, il nostro controllo totale sul lavoro, confondiamo l’essere coinvolti con l’essere essenziali.
Ma le due cose sono molto diverse, così come essere occupati ed essere produttivi non sono necessariamente sinonimi. Il nostro coinvolgimento è un mix di opportunità, incarichi e scelte che facciamo riguardo al lavoro che svolgiamo.
Quanto otteniamo dei nostri obiettivi dipende da quanto decisamente e saggiamente “attiviamo” coloro che ci circondano. Questo significa indirizzare i pensieri e le attività dei collaboratori piuttosto che dettare loro i piani, avere una prospettiva concreta ma non rappresentare un passaggio obbligato, vedere gli obiettivi prendere vita attraverso le azioni ispirate degli altri.
Si tratta di un’osservazione molto semplice, eppure troppi di noi sono sempre talmente sovraccarichi da alimentare una reazione istintiva per “proteggere” il lavoro. Questo istinto di sopravvivenza alla fine diluisce il nostro impatto a causa di un limitato effetto sugli altri.
Per sapere se siamo colpevoli di “sovraccarico”, dovremmo rispondere a questa semplice domanda:
Se dovessi prendermi una settimana di ferie inaspettate, le mie iniziative e le mie priorità avanzerebbero in mia assenza?
Se la risposta è NO o se non siamo sicuri, potremmo essere nei guai.
Per innalzare il livello del nostro potenziale di leadership, dobbiamo ampliare la nostra efficacia attraverso le azioni altrui.
Indipendentemente dalla metodologia che preferiamo per la delega, analizziamo 4 strategie probabilmente utili a qualsiasi livello.
1. Iniziare con le nostre ragioni profonde
Quando le persone non comprendono fino in fondo perché qualcosa conta davvero e come ne sono coinvolte, hanno meno probabilità di prendersene cura con efficacia.
Ma se elaborassimo un scenario generale su ciò che è in gioco e su come ne siamo parte, allora potremmo valutare anche l’opportunità di alcune deleghe.
Piuttosto che dare solo giustificazioni aziendali, è importantissimo anche rilevare ed elaborare le ragioni più intime. Non potremo infatti motivare qualcuno a preoccuparsi di alcuni nostri compiti quando non riusciamo ad esprimere il motivo per cui ci interessa; questo passaggio essenziale prepara la scena per una collaborazione concretamente efficace.
Comunque, le persone giungeranno alle loro conclusioni su ciò che chiediamo loro di fare e sul perché. Il rischio di disallineamento è più alto se non ci assicuriamo di articolare le nostre ragioni fin dall’inizio.
2. Ispirare l’impegno
Le persone migliori si entusiasmano per ciò che è possibile, ma si impegnano solo quando capiscono il loro ruolo nel renderlo possibile.
Una volta definito il lavoro, chiarito l’ambito di applicazione del loro contributo in modo che sia commisurato con le loro capacità, dovremo chiarire e comunicare attentamente tutte le aspettative.
Ciò è fondamentale quando si ha come obiettivo un risultato molto preciso o una metodo dettagliato (MetodoPuntoexe docet). Le persone non sono in grado di leggere la nostra mente(!), quindi se il risultato atteso deve essere meticoloso, altrettanto chiare dovranno essere le nostre richieste.
Una volta profusa chiarezza, confermiamo sempre la duplicazione del messaggio chiedendo la personale interpretazione dell’incarico (faccia a faccia, o almeno “voce a voce”).
Confermare la comprensione serve a ispirare l’impegno.
3. Impegnarsi al giusto livello
E’ ovviamente essenziale rimanere coinvolti, ma è importante sganciarsi. Si dovrebbe mantenere un livello di impegno sufficiente per poter offrire un mix di supporto e responsabilità.
Alcuni rischi quando il mix non è corretto:
- Troppo coinvolti: si potrebbero consapevolmente o inavvertitamente microgestire coloro che ci circondano
- Troppo lontani: si potrebbero perdere i momenti critici in cui un’azione di supporto o un feedback vitale sarebbero essenziali.
Per scegliere il giusto atteggiamento… chiediamo semplicemente alle persone quale sia il livello giusto della nostra presenza in base alla loro necessità. Ciò non solo chiarisce e definisce i momenti utili di contatto, ma offrirà anche autonomia nel modo migliore per le persone delegate.
Per una delega efficace, molto utile utilizzare la formula del “sì”, “no” e “sì, se”.
Si tratta di essere selettivi con il nostro tempo.
Iniziamo valutando attentamente ogni richiesta che ci viene rivolta, e ponderiamola con il contributo di valore che siamo in grado di offrire.
Per quelle richieste che ci vedono come migliori attori, diciamo di sì e ritagliamo il tempo e l’attenzione per essere seriamente coinvolti.
Per quelle richieste che non si “allineano con le nostre attitudini”, diciamo sì, se….. e identifichiamo immediatamente altri collaboratori utili per raggiungere gli obiettivi attraverso il loro coinvolgimento diretto.
Potremo ancora consultare, motivare e guidare, ma dovremo fungere da catalizzatori, non da motori che svolgono il lavoro.
Questo approccio ragionato può significare delegare alcuni compiti ad altri, negoziare una riduzione del nostro contributo diretto, o semplicemente dire no, facendo valere ed apprezzare il motivo per cui i nostri sforzi e la nostra attenzione avranno un maggiore impatto altrove.
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Consapevoli di queste 4 regole, saremo in grado di ottenere che ogni attività delegata diventi un’opportunità per lo sviluppo dei nostri collaboratori.
Per aumentare il nostro impatto, dovremo quindi essere più essenziali e meno coinvolti.
