Il Blog dell'Efficienza

Pur se la crescita strutturale è cruciale per la sopravvivenza di un’azienda, molti Imprenditori ne sottovalutano il valore. 

Cercare e valutare sistematicamente nuove opportunità di crescita non è un’attività così comune. Le ragioni principali sono legate alla focalizzazione sugli strumenti di riduzione dei costi ed alla difficoltà a superare la quotidianità, la pressione a breve termine.

Le Imprese che crescono, nella norma possono:

• Investire o identificare “sacche di opportunità” e ri-allocarvi le risorse promozionali o produttive; 
• Creare o innovare prodotti, servizi e modelli di business;
• Eccellere con performance sopra la media in area commerciale o organizzativa. 
  

Non tutte le Imprese che crescono seguono questi dettami:

Semplificazione N. 1

Creare nuovi prodotti, servizi -e Aziende- è il modo migliore per crescere.
È facile per ognuno di noi farsi prendere dall’entusiasmo per il lancio di un nuovo prodotto o servizio. E’ altrettanto allettante per le Aziende concentrarsi solo sullo sviluppo di nuovi prodotti o modelli di business per crescere organicamente (il “Creare” del paragrafo precedente).

Ma potremo seguire un approccio diverso.
Potremmo valutare di orientare i nostri sforzi per crescere principalmente attraverso le altre 2 logiche (“Investire” e “Eccellere”).

Dovremmo valutare la riallocazione delle risorse verso le attività che offrono maggiore profitto(“Investire”), anche tendenzialmente. Non è necessario che si tratti di attività consolidate. Porsi in ascolto -attivo- verso nuove opportunità deve rappresentare una nostra priorità strategica.

Ci troveremo inoltre in una posizione migliore per consolidare la crescita quando saremo in grado di sviluppare un ampio ventaglio di capacità fra loro complementari (“Eccellere”). 

La creazione di una serie di skills che si rafforzino a vicenda funge da carburante per scelte più consapevoli. E le scelte che operiamo mettendo in comune esperienze ed errori sono il miglior viatico per crescere organicamente.

Possiamo utilizzare la tecnologia per sviluppare le idee imprenditoriali (e non) e trasformarle in azioni?

Per prima cosa sgombriamo il campo da un potenziale malinteso e intendiamoci su una definizione condivisa:

Tecnologia: “Vasto settore di ricerca che ha come oggetto l’applicazione e l’uso degli strumenti tecnici in senso lato, ossia di tutto ciò (ivi comprese le conoscenze matematiche, informatiche, scientifiche) che può essere applicato alla soluzione di problemi pratici, all’ottimizzazione delle procedure, alla presa di decisioni, alla scelta di strategie finalizzate a determinati obiettivi”. (http://www.treccani.it/vocabolario/tecnologia/)

Ecco allora che scegliere di usare una certa tecnologia intenzionalmente potrà aiutarci per esempio a creare il tempo e lo spazio per -pensare-. 

Ancora, spegnendo di proposito il flusso delle informazioni grazie ad una tecnologia (organizzativa, non informatica o robotica!!) saremo in grado di elaborare e sviluppare le nostre idee. 

Talvolta quelle idee si trasformano in… articoli, come questo. Talvolta diventano un nuovo prodotto o un nuovo modo di proporre un vecchio prodotto.

Cioè “del perché le Aziende di maggior successo si pongono obiettivi ambiziosi a lungo termine e del perché anche noi dovremmo farlo” :)

"La maggior parte delle persone sopravvaluta ciò che può fare in un anno e sottostima ciò che può fare in 10 anni.” (Cit.)

Che cos'è un Traguardo Cruciale?Per dirla semplicemente, un Traguardo Cruciale è un obiettivo a lungo termine, guidato dai valori e dallo scopo fondamentali della nostra Azienda. 

Ma è più di un semplice obiettivo. 

Stiamo parlando di una sfida audace, ambiziosa, completamente fuori dagli schemi tanto da -sembrare- impossibile da raggiungere. 

Ambizione ed aspirazioni che devono però essere collegate alla strategia di base della nostra Impresa, per evitare sparate generiche senza collegamenti con la realtà o elenchi di numeri casuali (o banali). 

Perché il Traguardo Cruciale è fondamentale per la nostra attività 
Con logica controintuitiva, una delle caratteristiche alla base del Traguardo Cruciale è che ci costringe talvolta a pensare troppo in piccolo. 

Ironia della sorte, stabilire un obiettivo a lungo termine che sia di ispirazione ed audace, crea anche un senso di urgenza. 

Ma possiamo cogliere il meglio anche da questa condizione.

Se il nostro Traguardo Cruciale è davvero ambizioso, potremmo essere spinti a credere che non verrà mai realizzato in un’azienda… mediocre. Ed a nessuno piace la mediocrità.

“Manager”. Nel mondo degli affari, è un ruolo pensato per avere un peso importante. 

Il problema è che non descrive in modo accurato cosa fanno le persone in quel ruolo, né evidenzia le qualità cruciali per -potenziare- e supervisionare una squadra. 

Procediamo per gradi.
Esistono due definizioni principali della parola “gestire”, alla radice delle funzioni del manager. 

La prima definizione ruota intorno all’essere responsabile di un'azienda, un'organizzazione o un'impresa. L'altra riguarda il riuscire a dosare e ripartire le forze o le risorse.

Non è interessante che una abbia un tema apparentemente positivo mentre l'altra riguarda semplicemente il “dosare”? 

Per molti dipendenti che lavorano sotto la guida di certi manager, purtroppo, la sensazione predominante è proprio quella di sopravvivere semplicemente all'esperienza di lavoro nelle condizioni create e controllate da quella persona. 

Probabilmente tutti conosciamo il detto "le persone abbandonano i dirigenti, non le aziende". Dobbiamo fare in modo che questa situazione non si concretizzi, nelle nostre Imprese.

Gestire e guidare sono due cose diverse
Senza entrare nel merito di altre questioni o approfondimenti, quale scenario sembra offrire risultati complessivi migliori: 

Una squadra che è gestita bene o una squadra che è guidata bene? 
In altro modo, vorremo lavorare con un grande manager o con un grande leader?

Nella gerarchia del linguaggio aziendale e dell’organizzazione, il ruolo di un leader è spesso superiore a quello del manager. Ma cosa accadrebbe se il responsabile di una squadra, indipendentemente dalle sue dimensioni all'interno dell’Impresa, operasse come leader, piuttosto che come manager?

Proviamo ad abbozzare un consuntivo (parziale, c’è ancora moltissima strada da fare!) di esperienze e lezioni apprese in tanti anni di lavoro?
 
Lungo la strada affrontiamo sfide ed errori ogni giorno. Questi tempi sono impegnativi ma offrono opportunità di apprendimento e crescita ineguagliabili.
 
Cerchiamo allora di dettagliare gli sforzi per evitare di fare lo stesso errore due volte.
L’elenco è lungo, ma buono :)
 
1. Stabilire presto un metodo
Quando si avvia un’attività, spesso le decisioni sono  assunte in modo relativamente estemporaneo. Colpa dell’entusiasmo.

Quando il business si basa sulla disciplina della pianificazione e del metodo di lavoro arrivano le decisioni lungimiranti. 

Dobbiamo iniziare da subito con una solida base di metodo e procedure per fondare qualsiasi scelta su dati e valutazioni oggettive.
 
2. Concentrarsi sull'Azienda e non solo sul prodotto
"La tua azienda dovrebbe essere il tuo miglior prodotto” è una citazione che adoro.
La  nostra Azienda non è fatta solo di prodotti. Sono le persone e i processi che la rendono una IMPRESA.

Ogni mese/trimestre prendiamoci il tempo per concentrarci sull’Azienda: come stanno le nostre persone e i nostri processi? Cosa funziona, cosa non funziona e cosa possiamo migliorare?

È importante investire tempo nella valutazione e nel miglioramento costante di persone e processi. Tutto il resto va a posto da sé :)
 
3. Non rallentare il proprio sviluppo personale
Per sviluppare la nostra Impresa, dobbiamo imparare e crescere costantemente. Se si desidera aumentare il tasso di crescita… è fondamentale

La maggior parte dei consigli sulla gestione del tempo si concentra su singole e specifiche azioni e funzioni. 

Lo sappiamo perfettamente: riafferma il controllo sulla tua e-mail, sii molto più selettivo sulle riunioni cui partecipi, non usare programmi di instant messaging e così via. 

Sono raccomandazioni utili, ma le nostre migliori intenzioni sono molto frequentemente sopraffatte dalle esigenze e dalle pratiche del quotidiano. 

La maggior parte delle nostre aziende ha procedure, anche elaborate, per definire la gestione del denaro. Deleghiamo autorità con attenzione, prescrivendo limiti di spesa per ogni livello.

Il tempo dell’Impresa, al contrario, rimane in gran parte una risorsa non gestita. 

Sebbene telefonate, e-mail, riunioni ed ora anche le conference call consumino ore di ogni benedetto giorno, le aziende definiscono poche regole per governare queste interazioni. 

Soprattutto, la maggior parte le nostre aziende non ha una chiara percezione di come spendono il loro tempo i collaboratori, ad ogni livello della scala gerarchica.
Non ci sorprenderà allora che quel tempo sia spesso sprecato. 

E se adottassimo un approccio completamente diverso?

Se trattassimo il tempo come una risorsa scarsa da investire con prudenza? 

Probabilmente tutti sappiamo che:

Regole non scritte e modi di fare -sia buoni che cattivi- sono parte del modo di essere delle Imprese. 

Spesso queste norme sono così amalgamate nella cultura aziendale da non suscitare più attenzione ed interesse da parte degli imprenditori e dei managers.

Succede che le norme della nostra Azienda non vengano regolarmente e costantemente riviste per verificare che si allineino con gli obiettivi dell'Impresa e di tutte le sue componenti.

Succede che noi imprenditori non poniamo molta attenzione a come il nostro comportamento contribuisca alla loro efficacia. 

E’ così che procedure e regole possono trasformarsi da forza propulsiva in burocrazia distruttiva.

Quali vantaggi da procedure documentate?

• Chiarezza del sistema di responsabilità relativo al processo
• Trasparenza dei ruoli degli attori a monte e a valle del processo 
• Riduzione della personalizzazione delle modalità operative degli attori che intervengono nel processo 
• Permettere a tutti di conoscere le modalità operative delle attività (non più persone "indispensabili", ma azioni "indispensabili") 
• Efficienza: conoscere come avvengono le cose permette di migliorare i processi 
• Facilità di apprendimento dei nuovi assunti
  

Anche nelle Aziende costruite attorno a norme solide, è sempre importante per gli imprenditori valutare la presenza di volta in volta di regole, comportamenti ed aspettative non formalizzati per renderli procedure scritte e riconosciute.

Ecco come:

Scrivi le regole non scritte. 
Per loro natura, le regole non scritte non esistono se non nella mente -e nei comportamenti- delle persone. 

Chiediamoci quali norme stanno rispettando i nostri collaboratori in base alla loro esperienza e poi chiediamo che vengano semplicemente messe su carta. 

Per esempio, le persone ritengono che il modo migliore per scalare posizioni in Azienda sia fare qualunque cosa affermino i managers oppure mostrare che possono pensare ed agire in autonomia?

Cosa hanno in comune le diete dimagranti dei nuovi guru ed i programmi di miglioramento dei processi delle Imprese ? In genere iniziano bene, generando coinvolgimento e grandi progressi, ma troppo spesso non riescono ad avere un impatto duraturo. Si perde gradualmente la motivazione e si ricade nelle vecchie abitudini. 

Ogni Azienda ha la necessità e l'opportunità di migliorare i propri processi, ma non tutte le Aziende adottano un approccio ponderato e misurato in questo genere di attività.

Le intenzioni possono essere buone, ma è incredibilmente facile per i processi (quasi fossero entità dotate di vita propria) diventare ingombranti e costosi, -che è il risultato opposto rispetto a quello atteso-. 

Tutto può essere incredibilmente frustrante per i collaboratori che devono lavorare ogni giorno alle prese con logiche contorte.

Quando, per esempio, un'Azienda acquista una nuova tecnologia e cerca di implementarla senza capire come influisce su tutti i processi che sfiora, la maggior parte delle volte crea molti più problemi di quelli che la tecnologia dovrebbe risolvere.

Problemi chiave nel miglioramento dei processi

Niente Problem Solving
Uno dei maggiori problemi con il miglioramento dei processi si manifesta quando le attività hanno una visione “a tunnel”, aggrappata esclusivamente all'efficienza. 

Se l'efficienza è importante, non si può trascurare l'efficacia e l'atto stesso di valutare e risolvere i problemi.

Un processo diventa inefficiente a causa di uno o più problemi di fondo. Parte del miglioramento del processo consiste nell'identificare la fonte del problema e affrontarlo. Se non abbiamo l'obiettivo di identificare e risolvere il problema, allora non apporteremo mai alcun miglioramento. Avremo semplicemente cambiato un’attività senza creare un concreto vantaggio.

I workshop non sono miglioramenti di processo
Piuttosto che affrontare un processo alla radice, alcune Imprese organizzano workshop ed eventi nella speranza di formare i propri collaboratori migliorando l'efficienza e cercando essenzialmente di gestire il problema gestendo le persone. 

Purtroppo, i workshop per il miglioramento dei processi sono raramente efficaci.

Riunire persone provenienti da diversi uffici e reparti non permette mai di affrontare i dettagli più particolari che sono alla radice dei problemi di processo.

Allo stesso modo, queste attività sono spesso tenute in tempi molto dilatati così che le idee che le persone elaborano… vengono dimenticate. 

Approccio convenzionale: migliorare una parte/reparto/ufficio/processo alla volta, poi passare alla successiva, metodicamente e coerentemente.

Ma è purtroppo sempre più evidente che questa visione tradizionale, che assume la stabilità come valore primario, è sempre più inefficace.
Perché?
Perché manca -l’intersezione- tra le parti, ed il valore tende a perdersi.

Nella migliore delle ipotesi, migliorare le parti migliora solo… quelle parti, senza necessariamente raggiungere il tutto.
E poiché la globalità dell’Impresa non cambia, è improbabile che il miglioramento delle sue parti duri nel tempo.

Al contrario, possiamo notare con l’esperienza che migliorare le parti ha maggiori probabilità di successo se prima si lavora per migliorare l’insieme dell’Azienda. Poi, le-parti-e-il-tutto si rinforzeranno a vicenda.

Per capire perché, prendiamo in prestito un'orchestra. Un violinista di alto livello non può migliorare le prestazioni musicali degli archi quanto un direttore d'orchestra che lavora con ogni sezione dell'orchestra, enfatizzando il modo in cui interagiscono gli strumenti.

Non aspettare l’arrivo dello stress. Che arriva.
Perché più Aziende non si impegnano nella trasformazione generale dei loro processi e reparti? Perché trasformare anche un'area circoscritta è difficile, e aggiungere la complessità di esaminare l'intera Azienda è ancora più difficile.
Dopo tutto, "se non è rotto, non aggiustarlo" è una frase ad effetto per delle buone ragioni. Identifica quanto sia difficile il cambiamento e quanto incerta possa essere la “ricompensa” se il cambiamento viene perseguito solo per se stesso.

Ma molto spesso, è facile credere che qualcosa "non si è rotto" quando invece lo è - o lo sarà presto al ritmo di cambiamento di questi anni!
In un certo senso, controintuitivamente, un'Impresa che soffre un pur piccolo disagio ha un leggero vantaggio rispetto ai competitors più performanti.
E' più facile aprire le porte al cambiamento una volta assodato che le procedure in uso non funzionano.

La strada per il cambiamento
La portata di una trasformazione inter-funzionale obbliga ad un'attenta cura del dettaglio in ogni fase.
Tutto, dalla diagnostica prima dell'inizio della trasformazione fino alla progettazione dello stato futuro, lo stesso modello di leadership e il piano di implementazione comporteranno una maggiore complessità, che l’Imprenditore potrà gestire governando alcuni passaggi chiave lungo il percorso.

​Cosa rende un Imprenditore il motore della crescita?
 
Spesso non riflettiamo a sufficienza su questo argomento e la risposta tende a ridursi troppo frequentemente ad una variazione del "Lo so quando lo vedo". 
Esiste un insieme specifico di atteggiamenti e comportamenti che gli Imprenditori che crescono condividono fra loro.

6 atteggiamenti comuni fra gli Imprenditori che governano Aziende che corrono:

1. Sono focalizzati sulla crescita
Mettiamo sempre al primo posto la crescita. I boss della crescita la piazzano in cima a ogni agenda, dalle riunioni alle analisi delle prestazioni. 
Il mantra? "La crescita è la priorità numero uno, due e tre". 

Questa attenzione -disciplinata- alla crescita si riflette nella profonda convinzione che "la crescita è ovunque" e che si possono trovare opportunità di crescita in ogni area.
Gli “adepti" della crescita dimostrano anche impegno raccogliendo costantemente fondi per investire. Hanno una chiara visione di dove investire ogni Euro raccolto e gestiscono attivamente ogni allocazione aiutando tutti i collaboratori coinvolti a capire su cosa e come si sta investendo.

Continuiamo ad alzare il tiro. Indipendentemente da quanto siano ambiziosi gli obiettivi di crescita, il business tradizionale tornerà sempre alla routine a meno che non sia costantemente sfidato a essere più… aggressivo. 
Gli Imprenditori in crescita lo fanno fissando obiettivi che sembrano -quasi- impossibili da raggiungere, spingendo di conseguenza l’Impresa a lottare per ogni metro verso il traguardo. 
Si dovranno creare una convinzione e un linguaggio comuni. 
Gli obiettivi dell’Azienda andranno ben chiariti e tradotti in metriche per ogni individuo ad ogni livello.

2. Sono disposti a fallire
Dovremmo creare un portafoglio di iniziative, procurando le risorse e i finanziamenti necessari. Gestendo un portafoglio di “scommesse sulla crescita”, aumenteremo le probabilità di successo diversificando il rischio. 
Gli Imprenditori efficaci sono sempre stati bravi a delegare, ma quelli votati alla crescita fanno un passo ulteriore instillando una cultura che autorizza le persone a prendere decisioni. 
Chi è abituato alla crescita stabilisce obiettivi chiari e ambiziosi, comunica i progressi in modo efficace, e poi si fa da parte in modo che le persone calate nel business possano lavorare sulle soluzioni per realizzare gli obiettivi condivisi. 

Si inizia incoraggiando l'assunzione di rischi a qualsiasi livello e celebrando, piuttosto che punire, le persone per averci provato. 

3. Conoscono il cliente come persona, non come anagrafica
E’ necessario accompagnare il cliente. 
La maggior parte di noi ritiene di mettere il cliente al primo posto. Ma la verità è che le pressioni cui siamo sottoposti ci portano troppo spesso a considerare il cliente un “di cui”. 
Dovremmo invece -prenderla sul personale-. Le informazioni e l'analisi dei clienti sono fondamentali per supportare la crescita. Ma chi si occupa incessantemente di crescita deve fare di tutto per abbracciare una logica progettuale e prendersi il tempo necessario per creare empatia con il cliente (io e l’empatia non andiamo d’accordissimo)…