 Un piano dettagliato può risultare rassicurante, ma non è un strategia Imprenditori e managers sanno che la strategia è importante, ma quasi tutti ne hanno timore, perchè li costringe a confrontarsi con un futuro. La reazione naturale all'incertezza è spesso quella di ridimensionare la sfida trasformandola in un problema che si può risolvere con strumenti collaudati e testati, con un piano operativo. Di solito, questo piano è supportato da fogli di calcolo dettagliati che offrono proiezioni di costi ed entrare abbastanza avanti nel futuro ed alla fine del processo tutti si sentono meno spaventati. Si tratta di un pessimo modo per elaborare una strategia perchè timore e disagio sono parte essenziale dell’elaborazione di una strategia. Se ci sentiamo del tutto a nostro agio con la nostra strategia, esiste la seria possibilità che non sia molto buona. Dovremmo sentirci a disagio e quasi in apprensione: la vera strategia significa scommesse (ponderate) e scelte difficili. L’obiettivo non è infatti quello di eliminare il rischio, ma quello di aumentare le probabilità di successo. Per comodità tendiamo a ritenere che una buona strategia non sia il prodotto di ore di studio e di ricerche accurate ma al contrario, il risultato di un processo mentale semplice e abbastanza improvvisato. Capiamo di cosa ci sarebbe bisogno per ottenere ciò che vogliamo e poi stabiliamo se è realistico provare a raggiungerlo. Una strategia efficace dovrebbe stare bel lontana dalle sirene della zona di comfort: LO SLITTAMENTO DA STRATEGIA A PIANIFCAZIONE La parola “strategia” viene associata con il termine “piano”, come il processo di “pianificazione strategica” al “piano strategico”. Lo slittamento sottile da strategia a pianificazione si verifica perché rappresenta un esercizio piuttosto facile da realizzare. I piani strategici, di solito, si strutturano in 3 parti principali:
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 "Ottenere informazioni da Internet è come bere da un idrante antincendio" - M. Kapor, Imprenditore. Oggi abbiamo a portata di mano più informazioni rispetto a qualsiasi altro momento storico, che lo vogliamo o no: questa sovraesposizione ci influenza anche nella quotidianità della gestione dell'Impresa. I media, i pubblicitari, gli spammer, i blogger, i formatori, i clienti, i fornitori e molti altri diffondono costantemente tramite i canali digitali input, dati e informazioni che talvolta non sappiamo quando smettere di consumare. Talvolta, “sapere troppo” è problematico quanto “non sapere abbastanza”: la sovraesposizione porta con sé la conseguenza, molto frequente, del sovraccarico cognitivo, ovvero l’incapacità di prendere decisioni a causa delle troppe informazioni ricevute, oppure l’incapacità a selezionare e focalizzarsi su quelle realmente utili e rilevanti. Quando l'Internet delle cose (IoT) sarà davvero a regime, aspettiamoci che il problema si aggravi in modo esponenziale. Peggio ancora, una parte sorprendente di questo sovraccarico di informazioni, compresa la maggior parte delle cosiddette "conoscenze comuni", è semplicemente sbagliata, trasmessa forse da persone pur di buona volontà ma che non si preoccupano mai di verificare la fonte. Linee di comunicazione fra colleghi, clienti e fornitori intasate di dati e povere di informazioni pregiudicano l'efficacia e la qualità di ogni interazione. Non c'è un filtro concreto ed efficace per questa mole di informazioni, perciò è necessario agire in prima persona. Ecco 5 semplici suggerimenti per fare la nostra parte:  Le sfide legate alla movimentazione e stoccaggio dei prodotti, dalla loro origine alla loro destinazione, non sono nuove ma sono state certo amplificate dall'attuale contesto logistico competitivo e dalla necessità di fornire un servizio più accurato nonostante i concorrenti operino con margini sempre più bassi. 3 fattori che stanno mettendo sotto pressione i responsabili della logistica sono i cicli di vita più brevi dei prodotti, le complesse catene di fornitura ed i margini sempre minori. Cicli di vita brevi del prodotti L'aumento della concorrenza globale ha ridotto i cicli di vita dei prodotti e costretto le aziende a mettere sul mercato i prodotti il più rapidamente possibile. Mentre entriamo in un'era che può essere sempre più considerata come un'era "zero" -tempo zero, spazio zero, logistica a costi zero-, le finestre di opportunità si stanno restringendo. Ovviamente, in questa ottica, ogni fase della distribuzione deve essere coordinata senza soluzione di continuità con quella successiva. Cresce allora l'esigenza di visibilità e controllo in tempo reale per supportare le necessità di evasione ordini, fornendo dati chiave come lo stato delle date di consegna garantite e le disponibilità di magazzino in tempo reale. Catene di fornitura globali complesse La rete ha aumentato il monitoraggio della disponibilità in tempo reale, creando un "ambiente" in cui è possibile generare una domanda elevata al di là dei tradizionali confini del mercato locale/regionale. In un certo senso, il mondo è diventato più  Concentrati sul vantaggio competitivo ma non perdere di vista la crescita che crea valore. "La strategia consiste nello scoprire e prendere di mira mercati interessanti e profittevoli e, quindi, sviluppare al loro interno posizioni che assicurano un vantaggio competitivo duraturo". Questa visione “posizionale” della strategia è ancora centrale per moltissimi imprenditori e managers: quelle posizioni preziose, protette dall’imitazione e dall’appropriazione, garantiscono comodi flussi continuativi di profitto. Ma non ci si può attendere crescita infinita per il solo fatto di occupare e difendere delle posizioni. Michael Porter ci ricorda invece che:  L'approccio convenzionale all'acquisizione clienti, basato sulla scelta di un segmento e sullo sviluppo di prodotti per quel segmento, non è più sufficiente. Una strategia concreta deve andare oltre: è l'articolazione del valore distintivo e dell'esperienza che la vostra azienda fornirà a un gruppo scelto di clienti in un ragionevole lasso di tempo, insieme alle offerte, ai canali promozionali, al modello operativo e alle capacità e competenze di cui avrete bisogno. Nello sviluppo di una strategia di successo, è necessario fornire innanzitutto risposte a domande di base come queste:
Una strategia per il cliente ben progettata raccoglierà svariate funzioni, competenze e pratiche diverse. I principi descritti di seguito sono  Per i produttori, il ruolo della tecnologia dell'informazione (IT) è cresciuto negli ultimi decenni, con accenti particolari sull'efficienza e la stabilità. Tuttavia, con l'evoluzione di Internet e delle tecnologie di comunicazione e trasmissione dati, l'attenzione si sta spostando verso nuove idee e nuovi approcci. I cambiamenti che ne deriveranno richiederanno competenze diverse e nuovi atteggiamenti nel settore manifatturiero: si tratterà di una sorta di "nuova normalità". Questo settore dovrà abbandonare i pregiudizi e le percezioni tradizionali per sfruttare al meglio le nuove tecnologie che saranno disponibili. Ciò richiederà un approccio diverso alla tecnologia, non solo per massimizzare la capacità e ridurre al minimo i costi, ma anche per migliorare flessibilità e servizio al cliente. L'impatto di questa nuova infrastruttura tecnologica sta già migliorando in modo esponenziale le prestazioni e riducendo non solo le barriere all'ingresso (vedasi articoli precedenti), ma anche quelle alla circolazione a  La parzialità delle informazioni in proprio possesso induce anche persone molto intelligenti a prendere decisioni molto sbagliate. Puoi costruire il tuo processo decisionale e ridurre al minimo questo rischio. Se il meteo riporta una probabilità di pioggia del 10% e non porti con te un ombrello, hai preso una decisione sbagliata? Se verifichi il traffico sull'applicazione delle mappe, scegli il percorso più veloce, e poi un incidente causa un ritardo, hai preso una decisione sbagliata? L'assunto comune che si tratti di scelte sbagliate è un esempio di distorsione del risultato, in cui valutiamo la nostra decisione o il nostro processo sulla base del solo risultato ottenuto. Perché è un male? Questo approccio è deleterio perché non ci offre un percorso chiaro verso il miglioramento. Diventiamo cioè "reattivi" e finiamo per separare il processo dal risultato. Quando non riusciamo a capire la causa e l'effetto di  Si potrebbe pensare che per aumentare i margini, coltivare relazioni più forti con i clienti e incrementare la quota di mercato sia necessario spingere la squadra dei venditori a chiusure più "forzate" o, peggio, semplicemente assumere più venditori. Tuttavia, dando un'occhiata "sotto il cofano" della rete commerciale e investendo del tempo per analizzare la pipeline di vendita, è probabile che si scopra di poter fare molto di più sfruttando fin da subito quanto si ha già a disposizione. Aumentare le vendite Per aumentare le vendite potresti chiedere al tuo team di lavorare di più, trovare nuovi mercati e chiudere contratti più importanti, ma si tratta di idee scontate e poco lungimiranti. Se continui a percorrere questa strada e la crescita si blocca, cosa potresti fare? Beh, potresti spremere di più la forza vendita, con la speranza di non bruciare nessuno, ma arriveresti presto al limite. Se il tuo team è già prossimo al punto di rottura, potresti provare ad aumentare le vendite con  I leader di mercato sfidano l'incertezza tornando alla vera essenza del valore per il cliente, rappresentata dall'ossessione per la fornitura di qualità eccellente. Dall'officina agli uffici direzionali, questo impegno caratterizza ogni flusso di lavoro di ogni processo, l'interazione con la catena di fornitura, i piani di produzione e la qualità del prodotto finito. Tracciare la produzione e rendere sempre più rintracciabile la genealogia dei prodotti finiti fornisce i dati, gli spunti e le informazioni di cui le aziende del manifacturing hanno bisogno per diventare più competitivi. La rapidità con cui un produttore valuta una situazione e intraprende un'azione in ambito qualità può fare la differenza tra conquistare nuovi clienti ed espandersi in nuovi mercati. 7 attività per diventare più forti e competitivi, guadagnando in efficienza produttiva: |